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衬衫定制app

2021-04-26 14:28:42        栏目: APP定制

衬衫定制app一: 中国服装业首次负增长背后,是设计垄断权引领需求的逻辑失效

现在,规模经济的逻辑开始失效,个人和个体经济的时代正在崛起。每一个消费者个性化的需求,开始逐步取代了上游设计垄断权的引领作用。

工信部近期公布一组数据:

2019年1-10月,服装行业规模以上累计营收10777亿元,同比下降0.2%;利润总额685亿元,同比下降3.4%。

这是中国服装企业首次负增长。而这般看似轻微的下滑,其实来自于这个行业内部剧烈的震荡。

不可忽视的是,在众多品牌业绩下滑期间,两类服装企业却实现了逆势增长。

其一,是以安踏、李宁为代表的国潮品牌。

青桐资本数据显示:国潮品牌2019年渗透率达到38%;2018年,超过84.4%受访者开始认可国产品牌,并有75.8%的受访者增加了对国产品牌的消费。

其二,是以量品、衣邦人、MatchU码尚等为代表的服装定制企业。

中商产业研究院数据显示,2013-2018年,中国服装定制市场规模年均复合增长率高达22.9%。而光大证券预测,这个行业的市场规模到2020年达到2000亿元。

互联网的发展,为这两类服装玩家提供了加速度。

智研咨询统计,在这个2.3万亿的古老行业里,网购渗透率接近40%,超过了数码3C、食品生鲜、酒水饮料、小家电等消费品类。

1月10日,我也曾受邀参加虎嗅Pro会员日第1期,分享“服装产业+互联网”的挑战与机遇。

时间原因未能到场,我将在这里做简要探讨:

中国服装行业呈现当下的冰火两重天,根本原因在于设计垄断权引领需求的逻辑失效。转型在即,最被看好的C2M服装定制当前阶段只能满足合身,没有从根本上颠覆传统逻辑。越是理想化越难商业化,中国服装业的拯救行动必须在增长中走一步,再走一步。

一、设计垄断权引领需求的逻辑失效

回想一下我们逛街买衣服的场景:去到一个入驻了数十个服装品牌的商场,走进几家陈列了上千SKU的门店,花费1-2个小时挑选自己喜欢款式。很大的可能性是,门店逛得腿软也不一定会找到自己心仪的衣服。

这就是传统服装行业的弊病。

这个行业的商品流通路,大致是:

设计师凭借前沿的时尚观念设计款式;工厂按照模板生产;渠道运输到门店;消费者挑选其中的款式;销售信息反馈到总部。

这样的通路,其实是设计师在上游制造流量,消费者在下游模仿流行,设计垄断权引领了市场需求。

在这个通路模式中,快时尚品牌ZARA、HM等可谓杰出代表。

以ZARA为例,当门店销售数据传回总部后,那里的设计师能够根据反馈信息在20分钟之内设计出新稿。

这个新设计,只需商业业部门进行成本评估和产品定价,就能移交全球7000多家工厂生产。

凭借这种快速反应机制,ZARA新品出货时间为2周,15天就能配送到全球850多个门店。这个流程放到其他服装公司,需要2-3个月。

只是,现在越来越多的年轻人走进ZARA,往往是空手而归。原因很简单,走进去逛一圈后,他们没有找到一件自己喜欢的。

就算是快时尚,ZARA也有销售额10%的库存,HM每年也要烧掉12亿吨库存衣服。

这样的现象早就出现在传统服装行业。有业内人士曾透露,生产商每卖出1件衣服,至少要准备2.5件衣服进行库存周转。

解决这个问题目前有两种方案:

第一是李宁、安踏等国潮品牌,瞄准年轻人热爱的潮酷领域做设计。但这其实与ZARA、HM一样,没有颠覆设计垄断权引领需求的逻辑,就无法根治库存滞销的症结。

第二则是C2M服装定制。

服装定制的商品流通路,基本实现了消费者需求的反向传输:

消费者预约定制;品牌方上门量体裁衣;身体数据反馈工厂;成衣产品快递到家。

粗看下来,这样的通路能够实现个体用户需求的精准反馈。在生产商的服务中,不再是数据报表里一串模糊的用户画像,而是一个活生生的人。

规模经济的逻辑开始失效,个人和个体经济的时代正在崛起。每一个消费者个性化的需求,开始逐步取代了上游设计垄断权的引领作用。

C2M服装定制会是救命稻草吗?

C2M服装定制行业的发展一直备受市场的期待:

传统服装行业产能结构调整,服装定制行业能当此重任吗?

只能说,当下还不行。

这个行业目前还有两个问题亟待解决:

能不能做到和批量化生产一样高效?能不能真正满足消费者的个性化需求?

第一,低效始终抑制着服装定制的发展。

由于每件定制服装尺寸不一,流水线难以完成大批量、标准化的生产,C2M服装定制的生产效率,其实比不上标准化批量生产。

当前C2M服装定制的消费周期,大概为15天。也即是说,当你预约上门量体后,15天后才能拿到这件衣服。

这个时间,长于逛街2小时,也长于网购快递的一两天。

我曾参访一家定制服装工厂。布料被传送带运到自动裁床,红外线根据主控电脑的数据画版裁片。

这些裁片与用户订单被装进一个小篮子,随着传送带转入人工缝制阶段。

这样的场景,有点像吴晓波与许知远在《十三邀》中参访断片女装的工厂。那种一人一台缝纫机的工作模式,传统到让许知远都意外。

服装厂依旧是人力为主,截图自《十三邀》

其实这些人也是高效的。他们只负责一个版块的缝制,要么衣袖、要么领口,不出1分钟就能搞定。

等待的15天里,数据第2天被传到工厂,工厂最迟第13天生产、发货,最后两天物流配送。

中间的12天,用来“组织”生产。

这个环节,我发表在《商界评论》的一篇文章里有提及。C2M服装定制企业,会在上门量体时,为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择,组合下来有10多万个SKU。

它们同样也遵循“二八原则”,80%的销售来自于20%的款式。

生产商在中间的12天里,就是等待用户选择足够多相同款式的衣服。比如等到n单圆领衣服,或者n单方袖口衣服。

n,大致是凑齐1大卷布料。

这样一来,自动裁床才能够实现小批量化的裁剪,工人们缝制也能产生一种惯性。

效率同样在标准化批量生产中提升,这一点其实与ZARA、HM等小批量快时尚新品出产类似。

只是,生产生最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题,订单波动,产能跟着市场走。

定制家居行业,其实已经暴露出这个问题。2019年春节,家居生产商开工时间大面积延后,业内人士就曾表示:订单不足,大量产能闲置浪费。

效率,似乎依旧是规模经济的逻辑。

第二,服装定制满足的是个性身材,并非个性化款式。

从上门量体到选择布料、款式的流程,就能发现:C2M服装定制其实并没有从根本上颠覆“设计垄断权引领需求”的逻辑。

尽管多种选项组合后能够达到10多万个SKU,但依旧是设计师提供的SKU,让消费者在限定的样本中选择相对喜欢的一个。

这其中,或许还不乏上门服务员的一些引导。

服装定制最大的C端竞争力在于:合身

刘强东穿衬衫,腋窝紧绷;马云穿衬衫,像披道袍;周鸿脖子偏粗,扣子系不上;罗永浩衬衫的肩缝,老是偏离肩膀……

数据显示,70%以上用户买不到合身的衬衫。

这个痛点,其实限定了服装定制的范围。他们大多聚焦在西装、衬衫等商务化着装上,目标用户在正式场合需要一件更合身的衣服。

定制一件合身的T恤?这个需求除了姚明这种异于常人的体型,其他人估计并不需要。

服装定制最大的B端竞争力在于:名义0库存

作为现有用户订单,再有生产的销售流程,服装定制实则是预售模式。用户订一件,工厂制造一件,这能保持100%产销率。

这个数字,尽管于2019年第一季度在服装行业短暂出现过。但它依旧是全行业都在奢望的结果。

为什么又是名义上的0库存?退货率。

当前行业普遍认可的数据是,服装网购退货率在30%以上,双11等购物节期间退货率可能超过50%。

相比下来,定制服装退货率可以忽略不计,行业大概保持在1.5%。不同的在于,传统服装退货后,可以照常销售;但定制服装规格可能颇具个性,再次销售的可能性不大。

纵观来看:定制服装行业虽然解决了传统服饰一些迫在眉睫的问题,但依旧没有颠覆“设计垄断权引领需求”的逻辑。

拯救中国传统服装业,它只能算阶段性过渡。

假设C2M平台有了一个设计师

事实上,在服装定制业务中,也存在一些设计师品牌。

这些品牌的中心是设计师,他们根据单个用户的需求设计款式,然后对接工厂,进行一对一产生。

这样一来,整个商品流通路发生了一些变化:

用户下单预约设计师;设计师上门量体获取需求;设计师设计款式,用户审核;款式确认,反馈工厂;工厂生产,快递到家。

从理论上说,这种模式会真正成为如意金箍棒,用户想它怎么变化,就会怎么变化。

只是,亿邦动力曾采访一位电商从业者,他就表示了不同的意见。

在其看来,即使能通过复杂的运算方法实现精细化生产目标,仍然无法逃脱效率的浪费。

设计师私人服务的成本,极具个性化款式背后的生产线调整成本,单品生产的时间成本……当这些成本集中体现在衣服价格上时,那一定不再会是大众消费品。

更何况,需求快餐化的年代,“消费者-设计师-工厂”的流程跑下来之后,这件商品往往就不再是用户需求了。

越是理想化,越难商业化。

最后用王兴的一句话送给中国服装业,“不要因为某个问题很重要,就停下来解决问题。”

Keepgrowing,fuckeverythingelse。

我们现在担忧的,可能在我们走进服装定制,跑熟了这条C2M通路后就不再是问题。

走一步,再走一步。至少,你要拿C2M的用户思维去自我拯救。


衬衫定制app二: 大家都想做SaaS,它到底有什么魔力?

编辑导语:我们对SaaS的了解,最熟悉的就是提供软件服务;近几年国内开始着手做SaaS的企业越来越多,但是做到最后却好像不是那么回事;本文是作者对SaaS的自身理解,我们一起来看一下。

SaaS是什么?搜一搜,一堆名词解释,大家耳熟能详的理解是软件即服务。

如果有人说他们是做SaaS的,顿时就被包围在话题中央,SaaS担得起这样的关注吗?为什么很多国内SaaS厂商做着做着就变成项目外包了?

一、用两种视角,解读SaaS产品定义

我们做的也是SaaS产品,服务于企业HR招聘流程管理这个垂直细分场景,但我们内部从来不称呼为SaaS,只称工具集合。

市面上SaaS产品定义云龙混杂,反而干扰了大家的认知,我以从业者身份,从两个不同视角来解释下SaaS定义:一个是用户端,一个是平台厂商。

对于用户(SaaS服务的对象是组织或集体)而言,SaaS也只是用来解决某个问题的工具,依附于开源或节流这两个大的需求背景下,比单独定制或自己开发成本要低;并且不需要供养技术团队定期维护,有厂商24小时提供贴心服务,每年需付固定额度的服务年费。

比如,我有剪头发的需求,常规的两种解决方案:要么自己给自己剪,要么就去开家理发店,特别专供;这两种对于我,都不是经济合理的解决方案。

剪发需求不是个性唯一的(不只有我存在剪发需求),大家普遍需要,为了保持社会人的形象气质都会定期去修剪,那就诞生了第三种解决方案。

去理发店充值会员,在会员期限内,随时都可以去剪发,我只付出了会员费就能享受到专业的解决方案;一年的会员期还有1个月就要结束了,这次剪完头发,Tony老师和我聊了一年的服务体验,劝我继续充值明年的VIP会费,并告诉我明年店里会上架洗脸业务,会员可以享受特殊优惠。

Tony老师这个角色就好像现在有些SaaS厂商设立的“客户成功顾问”,直白点就是负责引导客户续费的角色——洗脸服务就等同于厂商准备推出的增值功能。

对于平台厂商而言,要理解SaaS,需要关注一个经济名词“边际”。

整个现代经济学的基础是建立在边际的概念之上,它是由奥地利学派引入运用到经济学理论中的。

什么是边际呢?

边际是“新增”带来的“新增”;边际成本就是每新增一个单位产品,所要新增的成本叫做边际成本;边际收入是多卖一个产品,你能够新增的收入叫边际收入;边际效用就是多消费一个单位的商品所带来的新增享受。

那SaaS和边际有什么关联呢?

SaaS和边际成本、边际利润有强关联——首先,你要理解SaaS不等于PaaS,SaaS是将用户普遍性的需求整合后形成统一解决方案,这个方案能够适用于所有用户;适用不等于完全贴合,为什么有很多企业客户需要量身定制系统,是因为SaaS无法完全吻合他们内部的工作流程,所以愿意付出巨大成本去定制开发。

比如买衬衫,你去优衣库里选,它的衬衫大小是根据亚洲人普遍的身材来生产的不同size;有些超出普适性的胖或高,那穿上优衣库的衬衫就不会合身,所以为了寻求更合身的衬衫,有些人会去选择高定,就是这个道理。

开发一条衬衫生产线的成本是高昂的,如同研发一款SaaS产品,前期投入的人力物力都巨大;如果客户量(付费会员)越多,每家客户能够均摊的固定开发成本是逐渐降低的——这就是边际成本会随着产能的增加而降低,从而带来利润的增长。

同样的道理,对于SaaS厂商,续约远比拓新成功率要高,成本也更低。

二、SaaS关注的指标:LTV、CAC、NPS、续约率

这也是为什么所有SaaS厂商都会核算“LTV”(用户终身价值)和“CAC”(获客成本),从单个用户获得的收入能够覆盖掉用户获得成本。

无论是什么生意,都需要关注NPS(净推荐值),客户推荐的概率,对于低频和高频的服务都重要;因为NPS能够在低频业务里面降低CAC(获客成本),在高频业务中提升LTV(生命周期总价值)。

不是所有的生意都符合NPS的定义,有些生意是零和游戏;例如广告,小红书的广告投放效果好、转化率高,但是美妆博主之间不会相互推荐的;因为如果同行使用了,那客户就流失了,有些生意的本质上就不是追求NPS。

现在还流行PMF,其实也是推荐值的一种表现,如果停掉产品,用户会不会感到难过,那考虑的就是产品与市场的吻合度。

三、SaaS产品的火爆:企业服务市场的觉醒

企业服务并不是新兴领域,最早在上世纪70年代,美国的SAP、Oracle就已经很出名了;这两年国内的从业者更多听到的是Salesforce的大名,股价一路攀升,国内对标可参考的是销售易、北森、PingCAP等。

Salesforce现在大概2200亿美元的市值,从一开始只做CRM,到后来增加了市场营销、CSM(客户成功)、AI;越做越重,越做越深,产品服务方面不断叠加。

早期主要做中小企业客户,后面升级到中大型客户、头部客户,服务客户上有一个演变是正常的,国内的北森也是这样。

大多数企业服务的公司,最后可能都会走类似的路径;就好比打篮球比赛,你们队优势是突破或强打内线,他们队优势是三分球,没有标准答案可参考;大家最终的目标都是帮助自己的球队获胜,站在行业的顶端,通过整合变大变强变深。

回到我们现在做的业务本身来思考,我认为有三个原因导致企业客户开始重视线上化或系统化进展:

1)人力成本的倍增,对于所有企业而言,人力成本的支出都占据很大的比例,如果能够通过IT化降低用工成本,那企业主一定要认真思考这个问题;同理类推,也不难理解为什么“灵活用工”会受到追捧。

2)需求与供给失衡,倒逼供给侧改革提高经营效率;野蛮增长的时代结束,国家的GDP是行业发展的晴雨表,GDP疯狂的时候,企业要赚钱只需要扩大产能,产品一出来了就能销往全国各地;现在不行了,供过于求的时代,企业要考虑投入产出比,修炼内功提高效率价值,再继续盲目扩产能那就是找死了。

3)互联网的崛起提高了各行各业的服务标准,让用户感受到了互联网的效率之美、体验之美,反过来用户开始要求各行各业向互联网学习,提高行业的经营效率与服务水平;如果行业传统企业不参与变革,就会与跨界打击的互联网巨头差距越拉越大,直至失去参赛权。

结合目前我们在做的产品,它是在帮助一个渴望触网完成线上信息化的市场完成效率变革,这是我们去推动整个行业进行优化的方向。

下班后在家码字,聊聊自己对SaaS的理解,不一定对,欢迎交流讨论。

还没到周末,那就听着歌,努力干活,推荐Westlife乐队《YouRaiseMeUp》!


衬衫定制app三: 不懂打造品牌形象,你的产品只有死路一条

如今对于很多消费者而言,购买产品不再仅仅是产品本身,更有心理上的满足。如果你现在还不懂的怎么去打造品牌的形象,那你产品的市场效果也会大打折扣。

我是一个二线城市的野生广告人,挣扎在广告圈里野蛮生长,如何系统性的提升自己的专业能力,构建营销知识体系,是一直困扰我的问题。构建营销知识体系,首先要弄清楚营销理念的变化。

我在《读懂USP理论,快速找到产品独特卖点》文章中提到了第一个营销理念。

USP理论,即寻找产品独特卖点。理论的核心只有三个词:单一,独特,有销售力。这也是在以产品为导向的市场阶段,大多数企业奉行的营销理念:聚焦产品本身,发现更多产品优势卖点。

但是,越来越多的企业开始发现,仅仅关注产品已经无法获得市场效果了。为什么?

随着科技发展进步,产品同质化日趋严重,你提的独特卖点,转眼间就被竞争对手模仿,甚至升级超越。产品种类更加丰富,消费者在进行购买决策时,理性消费逐渐被感性消费替代,也就是说消费者看重的不仅是产品的有型特征(功能、包装、卖点、价格),更包括产品的无形特征(产品赋予使用者何种情感价值)。

那么,该如何改变这一现状?两个男人找到了答案。

广告教父——大卫·奥格威,和他创造的“戴眼罩的男人”。

1951年,哈撒韦衬衫厂的老板找到大卫·奥格威,对他说:“我准备花3万元给我们的衬衫做个广告,你愿意帮我们吗?”

这个brief难吗?很难!一方面预算确实太少,还有就是,当时市场上的白色商务衬衫,不管是材料、还是工艺,大家都一样,很难通过广告做出新文章。

奥格威想起自己曾见过一个调查报告表明:能吸引读者的是那些能引起读者好奇心并促使他们探究的东西。既然衬衫本身激发不了消费者的好奇心,那就找个能引起好奇心的穿衬衫的人,一个带着黑眼罩穿哈撒威衬衫的形象就此诞生。

这个与众不同的形象一下子就吸引了所有人的眼球,他代表着一种与众不同、超然世外的生活方式。带黑眼罩的男人在全国走红,也成为了哈撒韦衬衫最重要的品牌标志,哈撒韦衬衫的销量随之大增。

从哈撒韦衬衫开始,奥格威提出了“品牌形象理论”。

广告最主要的目标是塑造品牌形象而非短期效益。每一品牌、每一产品都应发展一个形象,每一广告都应该是对品牌形象的长期投资。消费者购买的不只是产品,更是心理的满足,广告应该为品牌赋予情感。

简单来说,大卫奥格威提出的品牌形象就是基于产品的情感附加值!

在“品牌形象理论”思维的指导下,奥美公司提出了360°品牌管理理论模式,基于一个品牌核心,应该去管理消费者的每一个接触点。

那么,在人们错综复杂的表现和行为中,如何从潜在人性出发,基于其自身的产品利益,找到独一无二的品牌核心价值。奥美随后又提出了品牌三角形模型。

我们通过两个品牌案例,结合360°品牌理论模式提出的六个方面为品牌进行“健康检查”,进一步分析下品牌三角形的具体应用。

Nike——justdoit

Nike品牌三角形。Nike品牌作为马上运动的倡导者,一直坚持运动并非只属于专业人士,而是一种态度,通过对人们的鼓励,帮助消费者改变对运动的认知。

基于Nike的品牌三角形,他们是如何让消费者感知品牌的。

(2)品牌形象

Nike这个品牌形象大家再熟悉不过了,起源于胜利女神的翅膀,灌注体育精神和战胜自我的态度。其‘JustDoIt’的口号,至今未变,坚持以倡导者的形象,向每一个人发出邀请…

(2)品牌产品

NIKE产品广告,往往色彩亮丽,动感十足。宣传产品的同时也渲染了个人主义的品牌个性。

(3)品牌商誉

2020年世界500强品牌第9名,全球最有价值服饰品牌连续多年位列第一,历经多年的全方位品牌营销,Nike已成为全球最为知名的常青藤品牌之一。

(4)品牌消费者

传播和产品系列对目标人群有非常清晰的描述,描述出了目标人群向往的运动激情。#每个女生的内心戏#

(5)品牌通路

个性化品牌通路,根据不同国家及地区特征装修旗舰店内饰,线上可定制个性化产品,线下可根据需求选择店面;甚至针对女性人群,设计女士专卖店。

(6)品牌视觉

1971年至今,49年间,历经4次LOGO变更设计,主视觉中‘对勾’设计始终未变,至今已不需要语言识别,即可使全球受众认知品牌。

看完国外的品牌,我们再看看国内的品牌。

三只松鼠

三只松鼠以“关爱至上”为理念,针对线上购买体验、售后产品支持进行差异化打造,极大的提升了消费体验。

(1)品牌形象

品牌动漫化,拉近消费者的距离。设计出三只超萌松鼠logo,并贯穿这个产品系列。直击80、90后网购一族心理防线,任何一个正常的人类都会为松鼠可爱而心生好感。

(2)品牌产品

回归到优质的原料。至始至终专注于坚果、干果、茶叶等森林食品的研发,并保证从线下材料收集到用户手中,不超过60天,保证产品质量。

(3)品牌商誉

卓越的消费体验,优秀的售后评价。无论是产品售出前客服的耐心服务,还是产品售出后周边零件支持,都让消费者产生了一种“主人”般的用户体验。

(4)品牌消费者

关爱的80后白领,建立主人文化。从网店装潢到客服沟通,无不洋溢着关爱80后的气息。具体表现为把自己当松鼠,把消费者当主人的。

(5)品牌通路

互联网电商全渠道,铺设互联网坚果第一品牌。主打互联网坚果第一品牌,只在互联网上进行营销。如淘宝、天猫、京东、一号店、当当等。

(6)品牌视觉

从网店到包装,体现松鼠与坚果等产品的元素。松鼠、坚果等元素,拉近了品牌与消费者的距离,提升用户对产品的感知力度。

品牌形象打造是一个系统的过程,基于“消费者”、“产品力”、“竞争者”三个维度,提炼出品牌的核心价值,持续不断地通过各项手段(个性形象、产品包装、视觉体系、渠道建设、用户沟通等)来塑造品牌形象。